Аутсорсинг производства: как жить общепиту с маленькой кухней

Авг 09, 2015 Комментариев: 0 от

Тотальная оптимизация становятся необходимым условием для развития предприятия общественного питания.  Если аутсорсинг бухгалтерии или персонала стал массовым явлением, то аутсорсинг производства пока не так распространен и вызывает ряд вопросов у собственников и управляющих. Как устроен аутсорсинг производства в России, разобраться в этом вопросе на примере корпоративного питания помогут Владимир Ройтман, генеральный директор фабрики-кухни «Славянская трапеза» и Николай Бондаренко, эксперт отраслевого портала CateringConsulting.ru

С чего начать?

Николай: В компании «Мега Фудз» (далее «MFC», потом она стала частью «UCG»), где я долгое время работал, мы начали с клининга, но это неправильно. В общественном питании в первую очередь должен производиться аутсорсинг производства. Я всегда был за это, но за 14  лет моей работы так и не удалось договориться и воплотить эту ситуацию. Ну а если продолжать эту линейку, после клининга были IT (включают в себя все кассовые операции и кассовые системы) и маркетинг. В остальном аутсорсинг может касаться только персонала – аутсорсинг найма. Но в меньшей степени. Что касается аутсорсинга производства в «MFC» мы перешли на чищенные овощи, примерно с 2009 года: это был картофель, морковь, капуста, лук, свекла. Объем, производимый нами на тот момент, был приблизительно 35 тысяч рационов в сутки, включая рационы, поставляемые нами на один большой завод в Калуге. Экономия была очевидна. Март, апрель, май – это был критический период, когда процент отхода был большой, и продукция стоила космические деньги. В такие периоды мы заменяли долю корнеплодов на крупяные гарниры, сокращая тем самым их себестоимость в целом. Это был первый заход на аутсорсинг производственных процессов и пример частичного аутсорсинга одновременно.

Владимир: У меня нет универсального ответа на этот вопрос, потому что у заказчиков существуют разные условия организации питания, разное меню, условия раздачи и конечного сервиса. Нужно понимать, на каком объеме работы уже требуется централизованное производство, на каком еще нет. По картофелю будет одна история, по мясу – другая. Нужно просто задаваться расчетами – окупается, не окупается и что выгоднее? Давайте посмотрим с другой стороны: есть розничные сети, у некоторых есть распределительные центры, у некоторых нет. И распределительного центра нет не потому, что они не знают, как его сделать, а потому, что есть понимание, что он пока не окупится. Его формируют, когда складываются все факторы и происходит обязательный просчет на будущее. На таком-то товарообороте, при таком-то количестве товарных единиц, есть смысл делать РЦ. Притом, что если его построить, за последующие пять лет количество потребительских точек возрастет до определенного количества. Важно понимать свой горизонт планирования. В общепите все так же: пять ресторанов не будут строить себе фабрику-кухню. Есть ситуации, когда и двадцать не будут. Волшебная таблетка выглядит очень просто – калькулятор. Вот берешь эту волшебную таблетку и считаешь, почем что стоит?

Первые трудности

Николай: Когда мы только пытались это реализовать, основной проблемой был выбор оператора. На тот момент мы вели разговор с двумя, просто больше никого не было. Один из них — это ЕСП Санкт-Петербург, второй – «Конкорд».  Мы предлагали им сделать для нас некоторую линейку блюд, которые мы реализовывали бы на постоянной основе. В этом как раз была проблема с обоими операторами. Никто не мог нам предложить ассортимент для трех недельной матрицы. Три недели по 6 основных блюд, которые не повторяются в течение этих недель. Шесть блюд в день. Вторая проблема заключалась в следующем. Как раз в то время в СМИ ходил скандал с «Конкордом» и школьным питанием, родители выступили против. Потребители это слышали, и у них сложился некий стереотип. Говорили, что «Конкорд» производит самолетную еду, замороженную. Хотя этот продукт никогда не замораживается. «Конкорд» пытался доказать людям обратное. Организовывались массовые экскурсии на фабрику, но это ни к чему не привело. Однако проблема ассортимента — это не только проблема фабрики-кухни. На определенном этапе мы начали задумываться – а нужно ли нам трех-недельное меню с таким ассортиментом, нужно ли это кому-нибудь? Нужно было изменить это меню на широкий ассортимент фиксированного продукта.

Владимир: Проблема с «Конкордом» была вызвана вовсе не отсутствием желания у школьников, родителей или коллектива школ организовать питание по-другому. Просто школьное питание очень  консервативно, почти ретроградно, а Пригожин хотел изменить систему, предложив иной ценник, иное качество и, в общем,  другую систему, вышибая при этом старых и не всегда белых игроков рынка. Вторая проблема – это чудовищное на тот момент законодательство о питании в школах. В столовых работали тетушки за очень маленькую зарплату. И коллектив часто кормился со столовой. Потом была еще одна проблема психологического толка. Сам тип питания. Потому что, когда потом дома мама спрашивала – ты сыт? Ребенок отвечал – нет. Так как ему хотелось, жареного такого, а лучше сразу Макдональдса. А это закрыто было самим видом рациона питания, кормили диетической и более полезной пищей. Не любят детки паровые котлетки. Поэтому родительское звено было не преодолеть и получилось то, что получилось. Мама варит в выходные на всю неделю кастрюлю супа и всю неделю семья ест, правда несколько раз его кипятя. Но это же домашний суп и в понимании мамы, он безопасен. Когда то же самое приготовлено в действительно безопасных условиях, но сделал это чужой человек на специализированном производстве, то это почему-то не годится. В 2005 году, в том, что касалось индустриальной еды, потребитель находился в стадии такой неандертальской дремучести, сейчас мы неплохо продвинулись.

Культура питания как преграда

Владимир: Культуру потребления услуг, как и любой другой вид культуры, формирует экономическая зрелость общества. Для этого нужно время и условия формирования этой культуры. В том числе и в связи с обстоятельствами, в которых это общество потребителей существует. Российский потребитель часто не осознает, что он ест, по степени пищевой безопасности, питательной ценности, калорийности продукта, не касаемо даже вкусовых атрибутов. Это отдельная длинная история. Все хотят, «главное, чтобы не дорАго». Общество питается  так, как исторически сложились его потребительские вкусовые предпочтения. Никто не будет в Европе, где все растет в натуральном виде, массово есть салат Оливье. У нас 70% территории страны не имеет возможности в октябре месяце получить свежий помидор или кабачок. Исходя из этого, исторически сформировались вкусы. Потребитель хочет, затратив минимум времени, за те деньги, которые ему доступны, получить те вкусовые ощущения, которые он знает, к которым привык, плюс немного фантазии.

Николай: Действительно, в Европе другая культура питания, там потребители, например, совершенно спокойно относятся к наличию глютомата в супе, у нас по этому поводу целая истерия, которую никак не победить. В Европе нет такого большого ассортимента, притом, что там салат – это не Оливье с несколькими ингредиентами, это просто зелень.

Ожидания и реальность

Николай: Возьмем наш реальный кейс — возникла идея с чисткой овощей, это самое простое, что можно было сделать. Сначала мы сами чистили, потом перешли на покупку чищеных овощей. Поиск был достаточно простой – мы просто забивали в поисковике «чистка овощей» и искали подходящий для нас вариант. Дальше смотрели производство и возможность обеспечить нам необходимое количество, потом обсуждалась логистика и на этом все. Критерии к подрядчику были цена, безопасность производства, кто будет это делать. Эффективность была большая, мы убрали все, что связано с чисткой овощей, главное это фонд оплаты труда. Кто был на чистке овощей – стали уборщицами, ушли в клининг. Ушло то, что связано с эксплуатацией оборудования. Чистка корнеплодов связана с чисткой систем водоотведения, поэтому уменьшилось количество этих чисток. Экономия была очевидна.

Владимир: Безусловно,бизнес этот не академический, это существование на передовой. Мы на данный момент предлагаем не только продукт, готовые блюда, но и формат организации питания. Для этого у нас есть все – оптовая закупка сырья – лучше, чем у ресторана в одиночку или даже у сети ресторанов. У нас низкая производственная и хозяйственная издержка, и продукция высокого потребительского качества. Ты ищешь ту нишу, которая позволяет тебе быть выгодным. Это касается абсолютно любого вида торговли и услуг. Я думаю, что соотношение цена и качество у нас лучше, чем у конечного предприятия. Даже уже только потому, что рестораны  платят 1200-1400 долларов  за квадратный метр, плюс остальные затраты – а ты не платишь такую стоимость. Твой повар в день производит в разы больше продукции, значит его доля зарплаты ниже.  Генри Форд всему миру доказал, что эффективней.

Динамика развития аутсорсинга в России

Николай: Я полагаю, здесь будет некая этапность. Есть  арендованные площади, которые выданы операторам и на которых они готовят. Операторам питания нужно время понять максимальную эффективность – и просто отказаться от площадей, которые станут тебе не нужны. Есть сложность в том, что площади эти нужно каким-то образом передать обратно заказчику – он, конечно, не хочет этого. Но можно его убедить в том, что он сдаст их в три раза дороже как офис. Производственные площади – это вопрос сложнее, здесь заказ на аренду обычно идет годовой. Нужно будет убеждать каждого нового заказчика, чтобы каждый следующий объект проектировался для выполнения конкретных задач. Возникнет некий переходный период.

Владимир: Все дело в том, что рынка аутсорса пока мало в России, поэтому производства, которые могут сделать 500 килограмм в день чищеной свеклы, зачастую отправляют только 50. Общество питается  так, как исторически сложились его потребительские вкусовые предпочтения. Есть ли возможность надежно предложить компании передать  какие-то услуги на аутсорсинг? Теперь есть. Большие производства такие, как наша фабрика-кухня зарабатывают на индустриальной эффективности. При этом все сделано по рецептуре заказчика и из того продукта, который хочет он. И заказчик получает восемь тысяч одинаковых котлет. Это мечта! Сказочно! Работать на одинаковом продукте! А цена производства одной котлеты – шесть рублей и там все: налоги, прибыль, сырье – все.

Вот есть у нас модель – организация питания – кухня 25-35 кв. м., зал 80-90 кв.м. Кормят на этой площади 300-350 человек. Ты раньше не мог найти место под предприятие питания, не хватало площади, электричества и прочего всего. Если  используется на аутсорсинге фабрика, теперь можно кормить на меньшей площади. Но заказчик сомневается. Опасается, что если возьмет пару точек, ему потом поднимут стоимость блюд. Бояться запретить невозможно. Но что произойдет дальше, если я подниму цену —  я стану экономически невыгодным и он уйдет к другому. Мне с этим его страхом ничего не сделать. Заказчик начинает искать кухню 80кв.м. и зал 140 кв.м. и переплачивать за аренду и коммунальные платежи с ненужной дополнительной площади. Но зато все сам. Наверное, нужно просто ждать, когда фабрик – кухонь станет больше.

Российский путь vs европейский опыт

Николай: Как я говорил, на момент наших поисков партнера по аутсорсингу производства было всего два предложения на рынке, это было ограничение. Мы побывали в Германии и посмотрели там несколько производств. Там у каждого оператора три поставщика, они работают с ними циклами, но поставщика всегда три. То есть, есть один, второй и третий на случай войны. И при этом функционирует трехстепенный аутсорсинг. Например, предприятие Б получает чищеный картофель от производства А, который просто варят, пакуют и отправляют дальше предприятию В. Сейчас, на мой взгляд, единственный способ добиться цивилизованности, это прежде всего ждать. Технические риски – это достаточно простая вещь, есть несколько операторов, из которых один или два резервных, с которыми есть некие договоренности. Здесь несложно это сделать. Вопрос о развитии отрасли в целом, в логике тесного сотрудничества между компаниями, специализирующимися на корпоративном питании,  и крупными фабриками-кухнями – на это требуется время. Причем, как мне кажется, мы пойдем не по европейскому пути, будет некая сегментация. В бизнес – центрах хотят получать не столовский продукт по столовским ценам. При этом, потребители соглашаются с самообслуживанием. Ассортимент большой, разнообразный и все больше похож на ресторанное меню, даже с элементами анимации. И потом, если оператор технически подвешен, он может сделать себе запасной путь, если взаимодействие с производством закончится. Это сделать очень просто. По крайней мере, он сможет выжить до того, как найдет нового поставщика. Сейчас действуют по-старому: обращаются за проектом кухни к поставщику оборудования, и кухню упаковывают по полной: то, что нужно и то, что ненужно. Нужно просто построить для себя подушку безопасности.

Владимир: За рубежом, в скольких странах мы не были, вообще нет фабрик полного цикла – никому не придет в голову одновременно чистить овощи и варить суп. Предприятие, которое занимается чисткой овощей, покупает тяжелейшее индустриальное оборудование, которым делает 100-150 тонн в день, и такие предприятия только эффективны, они не занимаются больше ничем. Пищевое производство получает сразу готовые овощи – упакованные, очищенные, расформированные по сортам. На одном таком производстве у нашего технолога случился мандраж, когда нам открыли холодильники – качество сырья удивительное, на вопрос  — как у них это получается, ей ответили, что в семь утра они заказывают помидоры и в девять их привозят прямо с грядки. Климат – Россия северная страна, нужно понимать в каких условиях существует общественно питание. Строительство фабрики-кухни полного цикла – это категорически вынужденная мера. Причина одна – полное отсутствие специализированных производств, которым ты мог бы передать часть технологических операций. Вынужден сам делать все – это самый неэффективный способ делать что либо, кроме рождения детей. Рынок таков и темпы его развития таковы, что тебе просто некому все это передать с необходимой тебе долей эффективности. Сейчас есть существующее восприятие рисков, но через десять лет многих вопросов не будут задавать – рынок изменится.

Источник: http://cateringconsulting.ru

Журанл Хорека: http://www.horeca-magazine.ru/

Публикации

Об авторе

Пользователь скромно умолчал о себе
Нет откликов на “Аутсорсинг производства: как жить общепиту с маленькой кухней”

Оставить отклик