Короли кейтеринга
В середине «нулевых» владельцы пафосных столичных ресторанов, почуяв спрос, ринулись открывать рынок выездного обслуживания (кейтеринга) в сегменте премиум. Однако спустя шесть лет на рынке осталось не больше десятка игроков, уровень сервиса которых оправдывает высокое позиционирование и цены. Как развивается рынок после кризиса и что нужно знать тому, кто задумал основать собственную кейтеринговую компанию премиум-класса, рассказывают люди, которых смело можно назвать «сливками» кейтерингового профессионального сообщества.
Профессиональный кейтеринг «завезла» в Россию в конце 1980-х годов французская компания Potel et Chabot, однако ни тогда, ни в 1990-х это понятие не использовалось с приставкой «премиум». Российские игроки мало-помалу начали осваивать этот сегмент во второй половине 1990-х. В 1996 году в Санкт-Петербурге открылась компания «Конкорд Кейтеринг», а спустя три года в Москве появился «Улей Кейтеринг». Однако бум развития премиального кейтеринга пришелся на середину «нулевых», когда страна, подпитываемая высокими ценами на нефть, захотела вкусно есть и была готова за это много платить. Впрочем, говорить о всей стране было бы явным преувеличением: компании, предлагающие услуги премиального кейтеринга, были (и остаются) сосредоточены в двух столицах – Москве и Санкт-Петербурге.
Независимый консультант по ресторанному и кейтеринг-сервису, руководитель проекта Catering Consulting Кирилл Погодин относит к сегменту премиум те предложения, в которых стоимость трапезы вместе с обслуживанием начинается от 4000-5000 рублей за персону. Верхняя граница цен не ограничена и 10 тыс. рублей, порой можно говорить о стоимости меню в 40 тыс. рублей. Такой разброс цен позволяет говорить и о сегменте luxury, в котором могут позволить работать себе единицы. Кирилл Погодин выделяет семь игроков, которых так или иначе можно отнести к сегменту премиум: «Боско Банкет», «Конкорд Кейтеринг», «Улей Кейтеринг», Dellos Catering (бывший «Пушкинъ Кейтеринг»), Novikov Catering, «Банкетная служба Ее Величества Екатерины II» в Царицыно и Hediard. «При этом ни один хороший ресторан не упустит возможность сделать выездной банкет на небольшое количество гостей», – добавляет генеральный директор «Боско Ривьера» Андрей Золотарев.
Даже в столь тесной тусовке «королей кейтеринга» хватает разных бизнес-стратегий. «Кейтеринг целиком зависит от состояния экономики страны, – поясняет Кирилл Погодин. – В трудные годы рынок быстро падает, но потом столь же быстро восстанавливается». Такие компании, как Dellos Catering и Novikov Catering, которые входят в состав ресторанных холдингов, чьи основатели известны во всем мире, к колебаниям рынка не столь чувствительны: все-таки основной бизнес холдинга – это рестораны. Спокойно переживает кризисы и «Боско Банкет», входящий в группу компаний Bosco Di Ciliegi, в портфеле которой более ста монобрэндовых магазинов одежды и аксессуаров, часов, ювелирных украшений, несколько кафе, собственный брэнд спортивной одежды и контрольный пакет акций ГУМа. Понятно, что при таком положении вещей, «Боско Банкет» как минимум всегда обеспечена внутренними заказами. Другая ситуация у «Конкорд Кейтеринг» и «Улей Кейтеринг» – эти компании специализируются на кейтеринге, и в большей степени зависят от рынка, хотя, например, «Конкорд» считается компанией, близкой к правительству, и обслуживает, в частности, экономический форум в Давосе. Что касается «Банкетной службы Ее Величества Екатерины II», то эта компания отличается от других хотя бы тем, что в основном работает на единственной площадке, в чем есть как плюсы, так и минусы.
Несмотря на все отличительные особенности бизнеса каждого из «королей кейтеринга», их многое объединяет, и все они так или иначе реагируют на общие для рынка тренды. «Сегодня можно сказать, что заказчик стал умнее, искушеннее в плане кухонь всего мира, уже многое попробовал и видел. Поэтому компаниям приходится заниматься более детальной проработкой меню, блюд, индивидуальных пожеланий. Как следствие – премиальный кейтеринг должен удовлетворять самый изысканный вкус и сохранять качество продукта и сервиса», – говорит гендиректор Novikov Catering Елена Калёнова. По ее мнению, сейчас компании стали заниматься точечным охватом корпоративных заказчиков, которые не стоят за ценой, когда им предлагают интересный пакет услуг. «Рынок переходит от сезонного бизнеса к более равномерному распределению заказов в течение года», – добавляет она. До недавнего времени основной объем заказов приходился на декабрь – до 30%. Одним из самых активных месяцев также считался июнь, по остальным месяцам заказы распределены более или менее равномерно, кроме традиционных периодов затишья в ноябре и январе. Сейчас спрос на услуги премиального кейтеринга более стабилен, хотя декабрь, конечно, всегда будет самым насыщенным месяцем.
«Премиум – это абстрактная классификация, – рассуждает Андрей Золотарев. – Основной принцип классификации кейтеринговых компаний – это цена, пусть даже из расчета на одного человека. В высоком ценовом диапазоне можно проследить абсолютно такую же тенденцию, как и на всем рынке коммерческой активности: компании предлагают более продуманный и взвешенный комплекс услуг для клиента за разумные деньги. Если раньше некоторые компании сходу говорили, что ниже планки $250-350 за человека не опускаются, то сейчас такой снобизм прошёл. Все начали ценить клиентов и стараться перевести их в категорию постоянных. Компании расширяют ассортимент предоставляемых услуг, многие открывают для себя новые направления развития бизнеса. Кейтеринг зависит от общего состояния на рынке в целом, так как бизнес целиком зависит от заказчика. Последующие два года будут особенно активными в связи с предстоящей Олимпиадой в России».
«Премиум сегмент – это не цена, а прежде всего продукт, – не соглашается с коллегой Анатолий Пыриков, генеральный директор компании «Улей Кейтеринг». – Конечно, хороший продукт не может быть дешевле определенного минимума. Но минимум для каждого свой. Он зависит от кредитной политики и коммерческого ожидания компании. Если владелец готов довольствоваться рентабельностью бизнеса 10%, то его премиальный продукт будет из категории доступных. А если компания позиционирует себя как раскрученный брэнд, который имеет роскошь выбирать клиентов, то ценник будет намного выше».
В кейтеринге цена зависит от себестоимости продуктов, затрат на аренду оборудования, квалификации наемного персонала. По словам Кирилла Погодина, на долю сырья в структуре цены в кейтеринге вообще приходится в среднем 18-22%, а в премиальном и несколько меньше. Анатолий Пыриков добавляет, что одним из ключевых признаков «премиальности» является высококвалифицированный персонал: «Можно подготовить два мероприятия, которые внешне будут практически идентичными, но ценник будет отличаться на 50%. Можно закупить помидоры от подмосковного совхоза, а можно бакинские, которые нюхаешь и чувствуешь аромат земли. Можно нанять студентов, а можно вышколенных официантов со знанием английского языка. И так далее». Выездное обслуживание не может быть дешевле ресторанного, а с учетом дополнительных затрат на аренду специального оборудования и временный персонал ценник зачастую оказывается даже выше.
В среднем каждый из «королей кейтеринга» обслуживает по 150-300 мероприятий в год со средней численностью 200-300 человек. По мнению Кирилла Погодина, объем премиального сегмента сейчас составляет 700-900 млн. рублей. С приходом кризиса рынок сократился чуть ли не вдвое, а потом начал восстанавливаться; в прошлом обороты выросли на 15%. Под влиянием кризиса «короли» стали более гибкими в ценообразовании, а некоторые начали неравнодушно поглядывать в сторону более демократичного сегмента. Так, компания Dellos Catering, в свое время поддерживавшая репутацию самого дорогого игрока на рынке, уже в этом году собирается предложить новые, более доступные форматы обслуживания. «Улей Кейтеринг» после кризиса также занимается мероприятиями, от которых раньше отказалась бы. А Novikov Catering ищет новых клиентов в корпоративном сегменте.
В среднем ценовом сегменте 80% доходов кейтеринговых компаний приносят корпоративы, а остальные 20% – частные заказы. В премиум картина прямо противоположная. Чем дороже продукт, тем более ограничен спрос, поэтому причин надеяться на заметный рост продаж в своем привычном сегменте у «королей» нет. С другой стороны, при меньшем количестве клиентов и заказов «премиальщики» могут зарабатывать столько же, сколько зарабатывают игроки в среднем сегменте. Если последние получают прибыль от объемов, то «короли» относительно легко играют маржой. Поэтому, по словам Кирилла Погодина, средний сегмент пострадал в кризис больше всего: компании стали экономить на корпоративах, в то время как состоятельные «частники» даже в кризис не изменяли своей привычке вкусно поесть.
Впрочем, сами «короли» не считают свой бизнес высокорентабельным. «У каждой компании рентабельность своя, во многом зависящая от вложенных средств. О рентабельности выше 25% я пока не слышал, да и не видел», – замечает Андрей Золотарев.
«Средняя рентабельность премиального кейтеринга находится в районе 20-30%, в отдельных случаях бывает и больше 40%, – заявляет Лидия Варламова. – Но в нашей компании особая ситуация, позволяющая оптимизировать затраты: у меня есть постоянный персонал, весь необходимый штат, хотя я за него не плачу, зарплату ему платит ресторанный дом. У меня, наверное, самые низкие затраты среди всех игроков. Но все равно, это не те обороты, которые бы позволяли жить компании на широкую ногу».
Помимо цены и качества Кирилл Погодин выделяет еще одно отличие премиального сегмента от среднего: каждый из «королей кейтеринга» может похвастать своим уникальным конкурентным преимуществом.«Конкурентные преимущества – косвенный признак наличия конкуренции. В среднем сегменте ее на самом деле пока нет, потому что почти ни один представитель среднего сегмента не предъявляет рынку уникальное предложение. Директора компаний говорят, что их конкурентное преимущество – это отличная кухня, отменный сервис и гибкий подход к клиенту. Но этот набор по умолчанию должен быть у любой компании, здесь нет ничего уникального!» – восклицает Погодин.
Уникальным конкурентным преимуществом может быть даже самая высокая цена на рынке, как у Dellos Catering, которая сразу предложила продукт почти вдвое дороже «среднерыночного», но и качество соответствующее. Novikov Catering может похвастать тем, что обслуживает «звездных» клиентов, таких как Иосиф Кобзон или Алла Пугачева – это говорит о статусе компании. «Улей Кейтеринг» готов «по-премиальному» обслужить мероприятие для нескольких тысяч человек – перед такими масштабами другие «короли» пасуют.
«Банкетная служба Ее Величества Екатерины II» стоит на рынке особняком: она практически не обслуживает корпоративы, а основными клиентами являются молодожены, с размахом играющие свадьбу, и организаторы протокольных мероприятий. Уникальным конкурентным преимуществом в данном случае является эксклюзивное соглашение с администрацией музея-заповедника «Царицыно»проверьте цитату с Юлей. Никто, кроме «Службы Ее Величества», не имеет права официально кормить гостей на мероприятиях, проводящихся на территории заповедника. Директор компании Юлия Кузнецова указывает на очевидные преимущества работы на одной площадке: простая логистика и знание местности, что заметно облегчает успешное выполнение любого заказа.
Наличие уникальных преимуществ означает, что как минимум часть клиентов приходит «самотеком». Означает ли это, что заказчиков не нужно привлекать? Лидия Варламова из Dellos Catering считает, что в сегментах премиум и luxury самый эффективный канал продаж – это «сарафанное радио» и мероприятия по формированию лояльности. «В корпоративных сегментах мы будем задействовать другие каналы. Конечно, кейтеринг – это не тот бизнес, который может позволить себе широкую рекламную кампанию, скорее всего, будет задействована отраслевая пресса и интернет. Активных продаж здесь не может быть. Вы можете себе представить активные продажи Bentley? Вот и нам нужно, чтобы о нас знали, что мы – Bentley в кейтеринге».
Андрей Золотарев уверен, что как таковой борьбы за клиента на рынке нет. «Все игроки рынка совершенно нормально уживаются друг с другом. Каждая компания наработала свой круг постоянных клиентов. Самый эффективный способ продвижения – рекомендации, передающиеся из уст в уста». Однако Анатолий Пыриков считает, что высокая лояльность клиентов наблюдается только у тех игроков, которые принадлежат раскрученным ресторанным брэндам. «У нас же нет права на ошибку. Если мы не все сделаем по высшему разряду, то нам придется потом этого клиента возвращать. А эта сложнее, чем привлекать нового», – замечает Пыриков. Кирилл Погодин уверен, что клиенты заказывают у одной компании не более 5-10 мероприятий подряд, а потом им хочется попробовать что-то новое и они готовы рассмотреть предложения других операторов.
Попасть в элитарный клуб «королей» непросто: входной билет стоит дорого. Причем задача не сводится к поиску источника начальных инвестиций. «Случайно на этот рынок не попадешь, – уверена Юлия Кузнецова. – Посмотрите, какие люди на нем работают! Допустим, кто-то сейчас захочет открыть премиальный кейтеринг. А почему клиенты должны считать, что этот кейтеринг премиальный? Лицом компании должен быть либо известный человек, либо звездный шеф-повар, а лучше все сразу». По мнению Юлии Кузнецовой, порог входа в средний сегмент, при эволюционной стратегии развития, составляет примерно 4-5 млн. рублей, но в премиальном сегменте требуется сумма намного выше. По оценке Кирилла Погодина, в организацию кейтеринговой службы в Царицыно было вложено не менее $800 тыс.
Большую часть стартового капитала придется потратить на материальную базу: мебель, текстиль, посуда. «На это уйдет больше половины суммы, – прикидывает Кузнецова. – Шеф-повар и персонал также «съедят» крупную часть бюджета. Необходимо закладывать в бизнес-план расходы на аренду производства соответствующего уровня, первичные затраты на постоянные расходы, которые пока не окупаются. Первые полгода уйдут на то, чтобы начать хоть как-то продавать».
Лидия Варламова советует не накачивать проект деньгами слишком быстро, особенно человеку со стороны: «Для начала достаточно и $100 тыс. На эти деньги можно обзавестись кухней и самым необходимым оборудованием. Не обязательно делать массовую закупку, можно что-то брать в аренду. Правда, в России аренда не очень развита – здесь все арендуют друг у друга, поэтому ты постоянно рискуешь попасть на «горячие даты», когда оборудование будет недоступно. В Европе с этим проблем нет, там кейтеринговые компании не имеют в собственности практически ничего».
В течение всего первого года на рынке Варламова рекомендует реинвестировать всю прибыль в предприятие. Часть прибыли придется направлять на покупку всего необходимого для выполнения новых заказов. «Например, вы обслуживаете коктейльную вечеринку, и для этого покупаете специальные стаканы. Или, допустим, клиент хочет синие скатерти, которых у вас нет. Вы шьете эти скатерти, но не можете клиенту выставить за них счет «в лоб», он ведь не просит вас продать ему скатерти. Постепенно у вас накапливается материально-техническая база. Я считаю это правильным. Так как рынок всегда умнее бизнесмена, он формирует потребность более живо. А потом уже бизнесмен может формировать предложение из того, что есть. В нормальную профессиональную кухню достаточно вложить $100 тыс. Нужно еще выездное оборудование, которое очень трудно взять в аренду, так как его очень мало. А кроме того, нужно знать технологии, повара должны знать, как это все работает», – перечисляет Варламова.
Андрей Золотарев уверен, что открывать «в чистом поле» кейтеринговую компанию премиум-класса бессмысленно: «Это процесс многолетнего труда, который в основном базируется на работе ресторана или ресторанов. Если такая база есть, то инвестиций в $500 тыс. на начальном этапе хватит. Но нужно понимать, что как и в любом деле, здесь важен человеческий фактор. Если вы не понимаете, как готовить данное «блюдо» (т.е. бизнес – прим. СБ), то не следует сходу покупать много «продуктов», следует сначала научиться «готовить». Премиальные кейтеринговые компании начинали свою жизнь как сопутствующий вид услуг того или иного направления ресторанного бизнеса».
Несмотря на недавний кризис и разворот большинства «королей кейтеринга» в сторону более экономичного сегмента, премиальный сегмент по-прежнему задает тон всему рынку, поскольку именно здесь клиентам предлагается все самое лучшее и новое – как в сервисе, так и в технологиях. Именно на «королей» ориентируются «принцы» и «мелкая знать» этого рынка. Теперь же, когда «короли» все активнее наступают на пятки «принцам», стоит ожидать сразу несколько значительных изменений. Во-первых, трансформируется средний сегмент, игрокам которого все-таки придется задуматься о своих конкурентных преимуществах, если они хотят выдержать схватку с «королями». Как следствие, у клиентов появится более четкий выбор, а сами предложения улучшатся в плане качества, но вряд ли подорожают в цене. Во-вторых, готовность «королей» побороться за корпоративных заказчиков вынудит их вести более агрессивную маркетинговую стратегию. Думаем, что усиление конкуренции окажется только на руку клиентам, которые получат больше выбора и лучшее соотношение цена/качество.
